四大挑战倒逼远程银行升级转型

古板的银行呼叫中心经由多年开展，，已基本从“以呼入为主”的被动客户服务角色，，转变为“兼顾呼入服务和呼出营销”的综合平台。。但在客户行为和市场情形的持续转变下，，将呼叫中心进一步升级成为认真端到端客户谋划的“超等空中分行”已经刻禁止缓。。详细而言，，以下四大挑战成为转型的要害动力：：

1、、、客户消耗行为线上化，，线下网点增添受阻

随着互联网的迅速开展，，消耗者对线上和远程服务的偏好日益凸显，，银行古板线下网点的流量有限且增添受阻；；

2、、、总分支治理模式难以迅速反映市场时机

在海内银行“总分支”治理架构下，，营业战略由上至下传导效率相对较低，，且各分支行在执行历程中通；；崞局ぷ陨砬樾尉傩械鹘，，导致落地模式难以标准化、、、实验效果不尽人意；；

3、、、三四线城市分行专业人才招聘难、、、作育慢

海内银行普遍面临专业领域人才稀缺的难题，，如财产治理营业的投资照料、、、产品专家和法务专家等人才数目之少，，往往缺乏以知足客户需求。。北上广深等一线城市对专业人才的虹吸效应，，导致其他城市在招聘和作育上述专业人才方面捉襟见肘；；

4、、、古板网点营销模式增添乏力

古板线下网点以线下、、、区域性、、、点对点的营销模式为主，，难以周全、、、集中化地为客户获取及客户关系谋划赋能。。

面临上述四大挑战，，麦肯锡建议海内银行应该加速古板呼叫中心向远程银行的转型，，将呼叫中心从一个“被动服务”和“外呼营销”的角色转变为“自动谋划”的周全客户关系治理部分，，实现从支持性服务到新产能创立的里程碑式蝶变，，最终将不受地区、、、时间和营业限制的远程银行打造成为数字化时代的“超等空中分行”（见图1）。。

中国远程银行转型初期普遍保存的问题

2018年以来，，海内银行业一直起劲探索在客服中心领域的立异时机和转型模式，，多家银行将客服中心更名为远程银行，，尚有10余家客服中心妄想更名。。但整体而言，，海内远程银行尚处在转型初期，，只管个体启动较早的银行已起源建设了远程服务模式，，理顺了与线下分支行间的协同关系，，但大部分银行还处在被动服务和外呼营销阶段，，个体大行的客服中心甚至尚还未完全实现集中化和专业化运营治理。。详细而言，，我们发明海内远程银行在转型阶段保存五大痛点：：

痛点1：：银行对远程银行目的客群定位不清晰，，尚未连系自身特色找到适合远程银行重点谋划的战略和战术客群，，如长尾客群、、、公共富？腿、、、高净值客群、、、小微企业等；；

痛点2：：远程银行产品服务规模不清晰，，银行未能围绕战略和战术客群需求厘清主要产品服务的规模，，同时，，跨产品部分协同不畅导致银行难以形成定制化的组合方案；；

痛点3：：远程银行专业人才团队配备缺乏，，大部分银行对远程银行的定位仍局限在劳动麋集型的低价值营业，，在职员设置、、、专业人才治理上尚无突破；；

痛点4：：远程银行尚未配备配套手艺、、、搭建科技赋能平台，，缺乏基于客户全视图的营销服务洞见战略，，也没有形成与手机银行、、、网上银行等多渠道联动的远程作业平台；；

痛点5：：银行缺少系统化的远程银行产能治理，，在向客户关系谋划转型历程中，，尚未系统化建设配套的历程治理机制，，难以充分挖掘产能潜力。。

案例：：亚太某大型银行的“空中分行”

亚太某大型银行将远程银行打造为全功效的“空中分行”（Air Branch），，并为其单独设置预算和利润表。。该“空中分行”以三种模式提供远程客户服务，，包括内安排理模式、、、客户委托模式和自主谋划模式。。

内安排理模式：：空中分行承当产品销售职责，，作为营业条线的内安排理销售渠道，，通过远程方式协助销售特定产品，，收益则凭证营销业绩与营业条线举行内部计价；；

客户委托模式：：各分行将部分具有远程属性的客户交由空中分行托管，，并凭证客群服务难易度和谋划效果来制订差别化的收入成天职配方案；；

自主谋划模式：：空中分行自动探索立异的获客模式，，并认真对新获客户举行初期自主谋划，，在AUM达标后逐步转至归属地分行，，由远程银行和分行配合谋划。。在自主谋划阶段盈亏自尊，，转至分行后凭证详细协议执行收入和成天职配方案。。

亚太某大型银行的乐成履历很是值得中国大陆的银行同业借鉴。。首先，，远程银行已不但仅是客户服务角色，，而是成为与线下古板物理网点并重的“空中分行”，，自力承当具有远程属性客户的周全谋划事情，，并对谋划预算认真。。其次，，当自主谋划客户的AUM抵达一定价值标准时，，银行仍然会将客户关系转移至线下网点，，实现线上和线下全渠道的配合谋划。。

打造“超等空中分行”的五大乐成要素

连系海内外同业最佳实践，，麦肯锡以为，，打造一个乐成远程银行，，需要从客群笼罩、、、产品服务、、、组织搭建、、、手艺支持、、、治理机制五大维度系统化结构、、、细腻设计和推动落地：：

针对细分客群构建差别化价值主张和谋划模式：：在转型初期，，远程银行应聚焦服务具备远程属性的公共客群和公共富？腿，，在专业能力和治理系统完善后，，逐步笼罩至高净值私行客群，，同时应该针对细分客群构建差别化价值主张和谋划模式；；

打造“基础服务+专业咨询+增值服务”的产品服务系统：：围绕细分客群提供定制化产品服务组合，，理顺线上、、、远程和线下渠道联动关系，，为客户提供全渠道交付体验；；

搭建一支高度专业化的前台、、、中台和后台团队：：围绕细分客群建设履历富厚的前台客户司理团队，，并将产品治理、、、用户运营、、、财产照料等职能中台化，，以迅速化的方式为前台提供专业支持，，同时在综合治理和系统平台两大职能方面打造专业化的后台团队；；

横向买通全渠道、、、纵向搭建中后台手艺支持：：横向维度上，，将贯串全渠道的客户画像作为定制产品战略、、、营销战略和服务的数据基础，，纵向打造远程银行大数据智慧营销中台、、、大数据统筹治理平台；；

加速“从服务到销售”的专业能力提升：：完善销售历程治理和人才团队治理等配套机制，，加速提升远程银行专业能力，，完成“从服务到销售”的职能转变，，有用挖掘产能潜力。。

要素一：：针对细分客群构建差别化价值主张和谋划模式

远程银行作为具备远程属性的“超等空中分行”，，需要从客群价值和客群行为线上化程度两大维度，，精准选择适合其谋划服务模式的战略和战术细分客群。。在转型初期，，建议以具有远程属性的公共客群和公共富？腿何腥氲，，在运营模式和专业能力逐步固化后，，再逐渐笼罩至富？腿汉透呔恢邓叫锌腿海2）。。

针对具有远程属性的公共客群和公共富？腿，，建议远程银行承当起主要客户谋划的职责，，通过短信、、、微信、、、手机银行等线上渠道，，以集约化、、、数字化的方式开展营销服务活动。。阻止现在，，海内相对处于领先位置的银行同业均以该客群为转型初期的目的客群，，远程银行同时会在分支行协助下，，逐步将线下客群转移至线上谋划。。

在远程服务模式固化、、、团队专业能力提升后，，远程银行可逐步将客群笼罩规模扩大至高净值私行客群，，但需注重应该与线下渠道形成联动，，将远程银行开展成为全渠道优质体验提供方之一。。以花旗银行（CitiBank）为例，，其针对私行客群在全球推出了Citi Private Bank in View系统平台，，支持私行客户与其财产照料、、、投资组合司理、、、第三方增值服务商等实现稳固、、、清静和保密的视频交流互动，，通过多方连线实现跨地区、、、跨时区的私行服务24/7在线。。

要素二：：打造“基础服务+专业咨询+增值服务”的产品服务系统

随着客户行为线上化和手艺平台日趋成熟，，在羁系框架下，，大部分银行营业均可实现便捷、、、实时的全流程线上化。。在疫情时代，，营业流程线上化进一步实现跨越式开展，，原本难以全流程线上的衡宇按揭营业、、、房抵类贷款营业、、、重大型财产治理营业等，，逐步实现了全流程线上化。。麦肯锡建议远程银行打造由“基础服务+专业咨询+增值服务”组成的产品服务系统，，在理顺线上与古板物理渠道协同联动关系的基础上，，打造全方位、、、无缝衔接的优质产品服务体验。。

基础服务：：远程银行可以基于原有客服中心职能，，为客户提供一站式基础银行服务，，包括账户盘问、、、现金转账、、、外汇生意、、、投资盘问，，网点预约等。。在远程银行产品规模上，，需要基于“产品远程销售可行性”以及“客户对远程营销接受度”举行细分，，从而筛选出适合远程银行重点谋划的焦点产品组合。。针对远程银行重点产品，，建议打造线上及远程营销服务闭环，，从商机挖掘、、、产品咨询、、、生意执行到售后服务，，实现全流程闭环治理。。以优惠定价欠债产品和线上消贷为例，，银行可通过线上营销指导客户开立2、、、3类账户，，并在远程银行完成从营销到生意的全流程营销闭环（见图3）；；

专业咨询：：远程银行为客户提供专业、、、实时、、、定制化的个人专业咨询服务。。例如，，瑞银（UBS）为高净值私行客户提供基于线上渠道的资产设置智能引擎UBS Advice，，并由远程专业团队提供24/7全天候咨询服务和动态优化建议，，实现“人机连系”的资产设置服务体验。。嘉信理财（Charles Schwab）将远程理财司理与线上智能投资照料有机连系，，按期对客户举行风险评估、、、财产体检和投资组合优化建议；；

增值服务：：远程银行通过融入多样化生涯场景，，为客户提供一站式会员制服务，，有用提升客户粘性和客群产品持有数。。例如，，汇丰银行（HSBC）为其尚玉客户提供24小时生涯照料礼宾服务，，并精选外部服务提供商Ten Lifestyle Group，，由专业团队为客户提供涵盖餐饮、、、购物、、、康健、、、教育等多个领域的增值服务，，知足了客户生涯娱乐等多方面需求。。

要素三：：搭建一支高度专业化的前台、、、中台和后台团队

只管呼叫中心转型已经被提上大部分海内银行高管的议程，，但转型后的定位通常仍是价值创立较低、、、事情重复度高、、、劳动麋集型的非营利性组织。。除焦点治理层外，，大部分员工仍以非正式体例的派遣和外包员工为主，，人才梯队和组织架构难以有用支持起以客户关系谋划为目的的角色转型。。海内银行在推进远程银行转型的历程中，，需要打造一支高度专业化的前中后台团队：：

前台团队：：作为客户关系谋划组织，，远程银行前台需要由履历富厚的客户司理组成。Ｋ剂康皆冻桃行枰浴胺敲嫫嗣妗钡姆绞接肟突Ыㄉ栊湃喂叵，，因此其招聘标准、、、专业资质、、、薪酬系统和培训要求原则上甚至应较分支行客户司理更为苛刻。。在团队设置方面，，前台团队还应该围绕战略和战术细分客群举行分组治理，，区分治理公共客群、、、富？腿、、、零贷客群等；；

中台团队：：为高效支持前台团队的营销服务事情，，远程银行应该打造“前台+大中台”的组织架构，，将产品治理、、、用户运营、、、财产照料、、、数据剖析等职能“中台化”，，以标准化、、、迅速化的方式为各前台团队提供专业支持，，实现要害能力的集中开展和前台团队的高效谋划；；

后台团队：：远程银行应该在综合治理职能（如预算制订、、、资源设置、、、团队治理、、、审核评价）和系统平台职能（如智慧营销平台、、、客户司理作业平台等）两大领域打造专业化的后台团队，，为远程银行高效运营提供平台支持。。

要素四：：横向买通全渠道、、、纵向搭建中后台手艺支持

强盛的手艺支持平台是引发远程银行潜力的要害要素，，其中应该包括客户全渠道交互平台、、、客户司理作业平台、、、大数据智慧营销中台以及大数据统筹治理平台。。凭证同业乐成履历，，远程银行手艺平台应该兼具“横向宽度”和“纵向广度”两大特征：：

横向宽度：：全渠道客户交互平台应将手机银行、、、电话、、、短信、、、网上银行、、、微信银行等所有渠道有用买通，，实现远程银行与目的客户的全渠道对接。。同时，，远程客户司理智能作业平台融合客户信息盘问、、、客户在线交互、、、销售线索治理、、、产品销售平台和智能助手赋能等诸多行内平台，，支持客户司理智能化一站式操作；；

纵向深度：：打造基于大数据的智慧营销中台，，以及认真底层数据挖掘和数据资产谋划的专业实验室，，构建强盛的“数据中台+数据后台”支持系统。。在中台层实现要害功效？榛，，赋能全渠道客户交互平台和客户司理智能作业平台，，而大数据统筹治理平台，，整合行内外各渠道泉源数据，，为数据中台提供高度结构化、、、便于中台挪用的数据库。。

要素五：：加速“从服务到销售”的专业能力提升

在向“客户关系谋划”转型的历程中，，远程银行亟需同步推动配套治理机制的升级，，全方位驱动远程银行整个组织和专业团队知足“从服务到销售”的转型需要。。乐成银行通常从头脑模式、、、需求识别、、、销售技巧和绩效治理四大维度有序升级治理系统和治理能力：：

头脑模式方面：：从“推销产品”转变为“解决客户需求”，，远程客户司理需要将识别和知足客户需求、、、提供优质服务放在第一位，，在交互历程中相识、、、确认客户需求，，基于客户需求提供响应的解决方案，，而不是简朴的推销产品；；

识别需求方面：：从识别“当下的销售时机”转变为识别“中恒久的需求”，，在大数据营销平台支持下，，对消耗者举行快速分类、、、精准识别更久远的关系深化和产品销售时机，，在与客户交互历程中精准发明客户需求；；

销售能力方面：：从“产品推销能力”转变为“提供综合金融解决方案的能力”，，相识州产品特点及其怎样能解决客户的需求，，并通过持续学习与实践，，为客户提供综合解决方案，，而非简单产品销售；；

绩效治理方面：：从简单的“服务知足度”转变为综合性的“业绩导向指标”，，应当设置与古板客服中心职员差别的审核标准，，对标分支行客户司理，，将审核重心平衡分配于财务指标、、、客户指标、、、历程治理等维度上。。

领先银行在实验远程银行“从服务到销售”的能力转型时，，通常接纳四步走的方式，，从周全诊断、、、方案设计、、、局部试点到周全转型，，分阶段稳步推进转型。。麦肯锡研究批注，，经由“从服务到销售”的周全转型后，，领先金融机构远程银行的产能提升潜力可达40%以上（见图4）。。

阶段1：：周全诊断。。 通过远程银行现场会见、、、客户司理事情跟踪、、、治理层访谈、、、端到端价值漏损点剖析等，，寻找价值提升点并评估对应的机缘规模；；

阶段2：：方案设计。。 依据前期诊断效果，，设计针对性的客户司理能力培训及职员治理方案，，并形成试点方案。？突纠砟芰ε嘌到幽煽翁醚坝胧档厥导嗔档哪Ｊ，，通过？榛纬、、、角色饰演、、、公开讨论等方式系统性举行手艺培训，，同时通过逐日站会及逐日个人反馈等，，强化手艺的现实应用。。职员治理方案接纳绩效治理记分卡和可视化治理辅助工具，，其中绩效治理记分卡包括财务指标、、、客户指标、、、历程治理指标等，，并将指标整合到一整套可视化看板中，，清晰直观的举行每位客户司理的绩效治理；；

阶段3：：局部试点。。 对治理层开展训练营，，以建设推动、、、指导和绩效治理能力，，对客户司理开展培训项目，，并通过试点组与比照组的体现验证并调解试点妄想；；

阶段4：：周全转型。。 接纳资质认证的方式打造内部培训师，，并将其作为转型先锋（Train-the-trainer），，同时建设持续的效果监控和评估机制，，以在远程银行内部建设可持续的周全推广能力。。

资料泉源：：麦肯锡